O processo de diagnosticar a real necessidade de uma ação de treinamento em uma organização pode ser bastante complexo e infrutífero, especialmente se as perguntas-guia desse tipo de “investigação” não forem muito bem elaboradas e assertivas.
E, claro, esse é um processo que envolve não cinco, mas dezenas (ou centenas) de perguntas essenciais que vão ajudar a desvendar, antes de qualquer coisa, se o treinamento é realmente necessário para aquela demanda e cenário específicos e, em caso afirmativo, como se dará o processo como um todo.
É por isso que, para fazer essa seleção com apenas cinco perguntas que não podem faltar no diagnóstico de T&D, partimos de uma lista muito maior e fomos cortando para que apenas aquilo que fosse realmente essencial sobrasse.
Assim, podemos direcionar o nosso foco para as coisas realmente importantes. Fica mais fácil aprender e memorizar 5 perguntas do que 50, não é mesmo?
1. Quais são os objetivos de curto, médio e longo prazos da companhia?
p>Antes mesmo de citarmos a palavra “treinamento” numa conversa, é importante conhecermos as metas estratégicas da organização em curto, médio e longo prazos. Afinal, o que essa empresa busca alcançar em termos institucionais junto a todos os seus stakeholders? Ela quer lançar uma gama de produtos com potencial para causar uma disrupção em determinado segmento? Ou tem planos de expansão para os próximos anos?
Tudo isso pode parecer distante da realidade de T&D, mas não é. Toda ação de treinamento precisa estar direta ou indiretamente conectada com os objetivos do negócio e saber onde a alta liderança quer chegar pode ser decisivo para a eficácia de um programa de aprendizagem bem-sucedido.
2. Quais aspectos (clima, processos, burocracia etc.) influenciam negativamente o alcance dos resultados (ofensores)?
Aqui estamos falando de uma investigação acurada acerca do clima, cultura, engajamento e propósito da organização. E essa análise eventualmente nos conduzirá para uma constatação definitiva sobre a necessidade (ou não) de um programa de treinamento.
Para isso, eu preciso saber o quê, efetivamente, impacta os resultados da empresa, tanto negativa quanto positivamente. Por que a equipe comercial está com dificuldades para vender o novo produto? O que está faltando para que o time se sinta confiante e confortável para seguir adiante? Não se trata de encontrar culpados nem nada, mas de uma análise sistêmica para identificar os reais gargalos (ou ofensores) que devem ser contornados para que os resultados apareçam.
3. Qual o novo nível de performance esperado?
Estando seguros de que treinamento é o caminho mais adequado para lidar com os ofensores da pergunta anterior, é hora de identificar as características da mudança buscada. Essencialmente, o que você quer saber é: o quê as equipes de trabalho (o público-alvo do treinamento) precisam começar a fazer imediatamente após o treinamento?
Tão importante quanto isso é também identificar o que as pessoas precisam parar de fazer. Um bom exemplo de atitudes que podem atrapalhar e precisam ser eliminadas está nas página do livro “SPIN Selling”, do autor Neil Rackman. Baseado em análises estatísticas, ele mostra que as vendas B2B de valores muito altos se dão por conta do relacionamento e confiança estabelecidos ao longo do tempo. Ou seja, não vale a pena “forçar” a venda pelo processo comercial tradicional. Não só não não vai dar certo, como pode atrapalhar o relacionamento com o possível cliente.
4. Quais indicadores serão avaliados para definir o sucesso do treinamento?
É hora de definir aquilo que será mensurado qualitativa e quantitativamente para estabelecer as metas e objetivos do treinamento em si. Sem saber como avaliar a mudança esperada, fica difícil entender se o treinamento foi bem ou mal-sucedido, não é mesmo?
Há inúmeros indicadores quantitativos que podem ser utilizados nessa análise: volume de vendas, número de produtos vendidos, tickets abertos corretamente, tempo médio de atendimento etc. Já do ponto de vista qualitativo, um bom exemplo pode residir em uma redução de reuniões internas necessárias para solucionar determinadas dúvidas ou mesmo na melhora da percepção, por parte do cliente final, da qualidade da entrega de determinado serviço.
5. Quais Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) são necessários para alcançar tais resultados?
Agora que eu sei o que eu vou medir, sei também para onde direcionar minha energia, de maneira assertiva e específica para alcançar os resultados.
Aqui estamos falando diretamente de competências técnicas e comportamentais. Na hora de conduzir um diagnóstico em T&D, é importante reservar um tempo para mapear todas os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) necessários para que as equipes de trabalho estejam preparadas para os desafios que estão logo adiante. Nunca é demais ressaltar que as pessoas são o principal ativo de uma companhia e é preciso criar estratégias para desenvolver cada profissional de acordo com o seu perfil de aprendizagem, exigências práticas e nível hierárquico, claro. A partir desta etapa, estamos prontos para trabalhar em cima da descrição de tarefas e dar sequência ao processo de diagnóstico.
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